聚焦“契約化” 實現(xiàn)管理人員能上能下

哈爾濱市國資委堅持以“目標導向、競爭驅(qū)動”為基本原則，構建管理人員能上能下的人力資源內(nèi)部競爭機制。

一是用目標競崗解決“上”的問題。從市管企業(yè)領導人員到中層管理人員一律取消行政級別，廣泛開展競爭上崗。在企業(yè)領導人員層面，通過張標招賢、能者揭標的方式，由國資委提出業(yè)績目標，實現(xiàn)“人與目標互選”，把真正有本事、想干事、能成事的人才選拔出來。在企業(yè)內(nèi)部推行全員競聘，按照崗位和能力重新“對號入座”，實現(xiàn)按業(yè)務鎖定編制、按編制鎖定崗位、按崗位鎖定人員、按人員鎖定指標，達到結構優(yōu)化、人員優(yōu)化、效率優(yōu)化。目前，出資企業(yè)共有管理人員2901人，除組織、紀檢、群團等非競爭性崗位外，其中2281人是競爭上崗，競爭上崗率達79%。

二是用契約管理解決“下”的問題。在經(jīng)理層成員中實行任期制和契約化管理，同經(jīng)理層成員簽訂“三個合同”，實行經(jīng)營業(yè)績年度和任期考核，新提任的領導人員若未能完成首個任期目標，將予以免職且不能參加下一任期選聘，徹底解決“一朝聘任終身享有”的問題。在企業(yè)內(nèi)部推行全員績效考核，實行末等調(diào)整和不勝任退出，暢通晉升與退出通道，實現(xiàn)汰弱留強。2022年1-6月，管理人員共計調(diào)整123人，退出率達4.05%。

三是用崗位重構解決“堵”的問題。在企業(yè)領導人員層面，通過設置高級專務、專務等過渡性非領導職務，一次性轉任11人，既解決了企業(yè)領導人員臨近退休影響企業(yè)發(fā)展的問題，又極大改善了隊伍結構。在企業(yè)內(nèi)部構建了管理、技術和技能等多通道的人才發(fā)展體系，改變了扎堆管理崗位“一條道走到底”的固化局面。城投集團推行“三型+8級”的立體晉升模式，即橫向分為功能型、經(jīng)營型、競爭型，縱向分為見習、專員、初級主管、中級主管、高級主管、初級總監(jiān)、中級總監(jiān)、高級總監(jiān)，鼓勵員工按自身專長和特長實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。

聚焦“市場化” 實現(xiàn)普通員工能進能出

哈爾濱市國資委堅持以“需求導向、市場驅(qū)動”為基本原則，構建員工能進能出的人力資源市場流動機制。

一是強化引進，科學管控入口。出資企業(yè)嚴控“門檻”，嚴把“入口”，堅持新員工招錄必須面向社會公開，按照公開公正、競爭擇優(yōu)原則，建立了“畢業(yè)生招聘+系統(tǒng)內(nèi)調(diào)配+市場化選聘”的用工及人才吸納路徑。哈爾濱市國資委加強宏觀指導，實施人才強企戰(zhàn)略，建立人才1+N制度體系，在“哈爾濱國資”公眾號開設“人才隊伍建設”專欄，不定期發(fā)布出資企業(yè)集團緊缺人才目錄。目前，出資企業(yè)新進員工公開招聘率達到96.79%，其中有9戶企業(yè)集團公開招聘率達到了100%。

二是壓減總量，提升配置效能。出資企業(yè)堅持把定員管理作為用工管理的基礎，對所屬企業(yè)組織架構、崗位編制及用工總量進行梳理、壓縮和明確，同時參照行業(yè)標準完善人崗配置，加大富余人員安置和精減力度，依法依規(guī)穩(wěn)妥實施轉崗分流。哈爾濱市國資委通過對出資企業(yè)工資總額管理，控制企業(yè)用工規(guī)模，即“增人不增資，減人不減資”，充分提升企業(yè)用工效率和運行質(zhì)量。

三是依法退出，實現(xiàn)清臃除冗。哈爾濱市國資委指導出資企業(yè)建立勞動與崗位雙合同管理機制，打破身份界限，構建了以崗位合同為基礎，以勞動合同為核心的市場化用工管理機制，細化了勞動合同期限、工作內(nèi)容、勞動紀律、績效要求以及續(xù)簽、解除合同條件等條款，明確雙方的權利義務，為解除勞動合同打好法理基礎，同步強化了員工的契約精神和進取意識。目前，出資企業(yè)員工雙合同簽訂率達到100%。

聚焦“差異化” 實現(xiàn)工資收入能增能減

哈爾濱市國資委堅持以“效益導向、價值驅(qū)動”為基本原則，構建收入能增能減的人力資源激勵約束機制。

一是工效聯(lián)動，實施工資總額核定。哈爾濱市國資委實行國有企業(yè)工資總額與效益同步聯(lián)動的決定機制，通過“效益決定、效率調(diào)整、水平調(diào)控”的模式，堅持效益導向與維護公平相統(tǒng)一，對出資企業(yè)工資總額進行分類管理，根據(jù)企業(yè)功能定位、行業(yè)特點和治理結構，實行差異化的工資總額管理方式和決定機制，全面推行備案制和核準制。同時，向出資企業(yè)下放工資資源配置權，通過職責、任務、業(yè)績與貢獻關聯(lián)，打破“資歷分配”和“新型大鍋飯”。目前，13戶出資企業(yè)中，7家實行備案制，6家實行核準制。

二是加大固浮比，推動階梯式薪酬。哈爾濱市國資委在企業(yè)負責人“基本年薪+績效年薪+任期激勵”模式基礎上，出臺了《關于哈爾濱市國資委出資企業(yè)負責人薪酬管理工作的補充通知》，進一步差異化確定企業(yè)副職薪酬分配系數(shù)，明確企業(yè)副職之間必須拉開差距，不得按同一薪酬分配系數(shù)兌現(xiàn)。哈爾濱市國資委指導出資企業(yè)，按員工崗位層級和類別，科學設置基本薪酬和績效薪酬比重，合理拉開不同崗位薪酬差距。目前，出資企業(yè)各層級管理人員收入差距最高達2倍以上，平均值為1.43倍。

三是剛性兌現(xiàn)，強化激勵約束。以業(yè)績考核為依托，以契約合同為依據(jù)，嚴格按照指標完成情況兌現(xiàn)薪酬，對業(yè)績下滑的企業(yè)實行降薪。2021年，因疫情影響，出資企業(yè)經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)不同程度的下滑，13戶企業(yè)負責人薪酬同比上年平均下降13%，最高降幅達23%，實現(xiàn)了業(yè)績與薪酬的剛性掛鉤，達到了硬約束的目的。指導出資企業(yè)健全目標彈性管理機制、正向激勵機制和考核評價機制，加大工資增量向核心骨干及苦臟險累一線傾斜力度，實現(xiàn)薪酬水平與業(yè)績表現(xiàn)相掛鉤、短期激勵與長期激勵相結合的管理模式。供水集團運用“好人有位置、能人有平臺、年輕人有空間、老實人不吃虧”的考核機制，通過綜合評價，實現(xiàn)轉崗79人、落聘16人，同步將薪酬待遇對應調(diào)整，實現(xiàn)“一崗一薪，易崗易薪”。

聚焦“常態(tài)化”，實現(xiàn)評估檢驗改革成效

哈爾濱市國資委堅持以“檢驗成果、補齊短板”為基本原則，構建三項制度改革工作評估機制。

一是成立專班，專項督導推進。在業(yè)務部門及出資企業(yè)抽調(diào)業(yè)務骨干，集中時間、集中人員、集中推進，確保改革評估工作抓出實效。通過企業(yè)自評、定性初評、定量初評、綜合評定四個階段，全面完成出資企業(yè)三項制度改革階段性評估，充分檢驗出資企業(yè)制度建設的規(guī)范性、完備性和適用性；檢驗“三能”機制運行的效果和效率；檢驗在人工成本、經(jīng)濟效益和運行保障等方面的改革成效。

二是深入評估，查找問題短板。評估中，工作專班共召開集中會議4次，小組會議23次，業(yè)務分析碰頭會30余次。評估集團本部13個，二三級企業(yè)31個，定性評估測評529人，個別談話了解340人。經(jīng)梳理，發(fā)現(xiàn)制度建設、機制運行、改革成效等方面問題共三大類45項，針對性提出整項建議69條。

三是推廣經(jīng)驗，加強結果應用。“哈爾濱國資”公眾號開設“三項制度改革案例巡展”專欄，刊發(fā)出資企業(yè)典型案例11篇，推送創(chuàng)新做法、復制成熟模式、補齊短板弱項。業(yè)務處室逐戶形成《三項制度改革評估報告》，就評估總體情況、改革成效、存在問題、工作建議提出指導意見，要求企業(yè)聚焦共性問題、難點問題、堵點問題，逐一研究，認真整改。同時，將評估結果納入企業(yè)領導班子和領導人員年度考核、企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核及工資總額清算，推動改革常態(tài)化、評估常態(tài)化、考核常態(tài)化。

2021年，哈爾濱市國資委出資企業(yè)經(jīng)理層成員契約化簽訂率達100%，員工市場化退出率達1.87%，13戶企業(yè)集團共分流安置1218人，全員績效考核人員覆蓋率達100%。隨著三項制度改革的進一步深化，企業(yè)員工對改革的認同度及企業(yè)整體面貌明顯提升，市場化經(jīng)營機制初步形成，出資企業(yè)正以開放創(chuàng)新的姿態(tài)，快步走上一條內(nèi)核驅(qū)動與經(jīng)濟發(fā)展雙贏的可持續(xù)發(fā)展之路。