國資投資公司專業(yè)化整合現(xiàn)狀

自從黨的十八屆三中全會以來，國務院國資委組建的國有資本投資公司總數(shù)已達19家，地方上由省級國資委牽頭組建了142家國有資本投資運營公司，在國企公司治理、管理授放權、投資運營等多方面探索積累了一定改革經驗。今年國資委明確新增中國寶武、國投、招商局集團、華潤集團和中國建材5家企業(yè)為國有資本投資公司，并對其余12家央企繼續(xù)深化試點，加快推動專業(yè)化整合，提升企業(yè)核心競爭力，加速建設“世界一流企業(yè)”。 

目前試點國有資本投資公司的大型國企在公司治理、經營管控和效益這些方面均已和淡馬錫代表的國際標準在逐步接軌。例如，目前大力推動國企董事會中外部非執(zhí)行董事、獨立董事的選聘建設，就是為了讓董事會真正成為公司決策的主體而不是將其與公司黨委會或者總裁辦公會混為一談，招商局集團和華潤集團就都已建立了外部非執(zhí)行董事占多數(shù)的董事會；目前各級國資委對國有資本投資公司的經營投資有了較大的授放權，國有資本投資公司基本授權自主開展非主業(yè)投資不設投資比例限制，并提高了自主投資決策金額權限，如深圳市國資委就將旗下國有投資公司深控投的投資授權金額定為境內主業(yè)不超過凈資產20%、約600億元的投資；在人事領域國有資本投資公司也在試點職業(yè)經理人職位，而不再要求所有管理層均為政府組織部門和國資委委派的官員。據統(tǒng)計，19家試點中央國有資本投資公司實施混改項目數(shù)量在全部中央企業(yè)中占比近50%、引入非國有資本金額占比近70%，平均職業(yè)經理人數(shù)、按照契約化管理的人數(shù)、公開招聘人數(shù)、員工持股激勵人數(shù)等約為央企平均值兩倍。

效仿淡馬錫模式的國有資本投資公司也存在一定局限性。目前各級政府組建的國有資本投資公司不少都是國企的“翻牌”公司，某些地方政府僅僅是為了完成改革任務將國有企業(yè)股權資產整合相關公司或者簡單整合平臺公司，沒有配套進行公司治理和授權管理改革。同時，那些原本具有實業(yè)產業(yè)的工商類國企要成為真正的國有資本投資公司需進行重新的戰(zhàn)略轉型和管理重塑，并且獲得國資委的充分授權，否則既無法成為真正的投資公司也無法真正實現(xiàn)對下屬企業(yè)的市場化管控。

目前國有資本投資公司所持有的企業(yè)除了壟斷性行業(yè)之外還有較多商業(yè)競爭類行業(yè)，屬于市場化程度較高領域，會同其他民營等市場參與者直接展開競爭，而近年各級國資出手紓困和收購民企包括上市公司等事件較多，未來如何持續(xù)促進混合所有制經濟平穩(wěn)發(fā)展也是國資需要考慮的問題。

此外，我國經濟發(fā)展模式雖然與新加坡同屬所謂 “東亞模式”，但我國也更強調“更好發(fā)揮政府作用”，政府在扮演著要求國企落實重要經濟方針政策、引導社會資本投向和培育發(fā)展產業(yè)等方面的角色。正如國務院國資委研究中心某位專家所言：“中國的國有資本投資公司必須發(fā)揮國有資本在國民經濟安全、產業(yè)升級轉型、企業(yè)做優(yōu)做強的引領帶動作用”。國資委作為出資人也依然還是會從企業(yè)高層人事安排、宏觀戰(zhàn)略落實、具體管理制度等方面繼續(xù)對國企施加影響力，而對于收益的要求則僅僅是其中一部分。  

因此，國有資本投資公司不能簡單復制淡馬錫的做法，而是要發(fā)展出適合自己的專業(yè)化、市場化道路。

更為重要的是，淡馬錫模式雖是打造專業(yè)集中、治理規(guī)范、競爭力強的大型國企樣板，但其成功背后存在和我國實際制度環(huán)境的差異。我國國有企業(yè)無論是政治定位、社會功能作用、和經濟規(guī)模影響都和新加坡存在較大差別。這就要求打造分級分類的國資監(jiān)管體系，并有條件的試點國有資本投資公司的專業(yè)化投資經營，在提升國企效率和國有資本回報的同時加速全方位的國企改革，加快形成市場化的國資國企體制。中國經濟改革本身就是個摸石頭過河的過程，通過學習借鑒和融合，有理由相信中國未來會形成一批符合自身實際又更富有競爭力的專業(yè)化國企隊伍。