黨的二十大報告指出：“完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，弘揚(yáng)企業(yè)家精神，加快建設(shè)世界一流企業(yè)”，為國有企業(yè)改革發(fā)展指明了方向和目標(biāo)。國有企業(yè)建立科學(xué)清晰的黨委會、董事會、總經(jīng)理辦公會（以下簡稱“三會”）決策機(jī)制，既是深入貫徹“兩個一以貫之”、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)在要求，也是激發(fā)企業(yè)內(nèi)生活力、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵舉措。

“三會”決策機(jī)制建設(shè)的川投實(shí)踐

川投集團(tuán)聚焦權(quán)責(zé)邊界、制度建設(shè)、規(guī)范運(yùn)行三個重點(diǎn)，持續(xù)加強(qiáng)“三會”決策機(jī)制建設(shè)，推動治理效能轉(zhuǎn)化為發(fā)展動能。

一是以制度建設(shè)為引領(lǐng)，構(gòu)建“三會”制度體系。川投集團(tuán)構(gòu)建了“1+4+N”三會決策制度體系。其中，“1”是指《公司章程》，“4”是指集團(tuán)黨委會、董事會、總經(jīng)理辦公會議事規(guī)則、“三重一大”決策制度實(shí)施辦法，“N”是與之配套的“三會”決策事項(xiàng)清單、“三重一大”決策事項(xiàng)清單、董事會向經(jīng)理層授權(quán)制度和六個董事會專門委員會議事規(guī)則，構(gòu)建了權(quán)責(zé)法定、權(quán)責(zé)透明、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理制度體系。

二是以機(jī)制建設(shè)為保障，厘清“三會”權(quán)責(zé)邊界。川投集團(tuán)系統(tǒng)梳理黨委會、總辦會、董事會之間權(quán)責(zé)關(guān)系，制定出臺“三會”決策事項(xiàng)清單，將“三會”決策事項(xiàng)細(xì)化為80項(xiàng)具體業(yè)務(wù)，其中明確黨委直接決定35項(xiàng)黨的建設(shè)相關(guān)重大事項(xiàng)、前置討論39項(xiàng)重大經(jīng)營管理事項(xiàng)，董事會決策事項(xiàng)39項(xiàng)、總經(jīng)理辦公會決策事項(xiàng)9項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)一張清單全覆蓋。

三是以規(guī)范運(yùn)作為抓手，提升公司決策效能。嚴(yán)把決策程序關(guān)，對前期研究論證不充分、審議條件不成熟、未按規(guī)定經(jīng)專委會討論等事項(xiàng)，不得提交“三會”研究決策。嚴(yán)把決策審議關(guān)，嚴(yán)格遵循“黨委會實(shí)行民主集中制”“董事會實(shí)行票決制”“總辦會實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制”的決策機(jī)制，邀請總法律顧問、紀(jì)委書記常態(tài)化列席董事會，將合規(guī)經(jīng)營、依法管理貫穿決策全過程。

“三會”決策機(jī)制存在的主要問題

一是議事邊界不夠清晰。個別企業(yè)“三會”權(quán)責(zé)邊界界定不清，“三重一大”決策事項(xiàng)有關(guān)額度、標(biāo)準(zhǔn)不夠明確，三會運(yùn)行仍然存在前置泛化、權(quán)限紊亂、責(zé)任模糊等問題。一方面使得黨委前置研究功能偏離和無意義擴(kuò)展，另一方面造成了原本應(yīng)該負(fù)責(zé)決策的董事會、經(jīng)理層職能虛化和決策重復(fù)。

二是前置研究仍有短板。有的企業(yè)沒有結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)等實(shí)際，簡單照搬上級黨委前置研究清單，造成“上下一般粗”，清單的針對性、可操作性不夠強(qiáng)。有的混改企業(yè)淡化、弱化黨組織前置研究程序，黨委把方向、管大局、促落實(shí)作用發(fā)揮不充分。

三是分類授權(quán)不夠精準(zhǔn)。國有企業(yè)分層分類授權(quán)放權(quán)，有利于激發(fā)各層級企業(yè)活力。在對子企業(yè)授權(quán)過程中，由于對基礎(chǔ)管理水平、公司治理能力以及內(nèi)控體系建設(shè)評估不夠，造成授權(quán)“一管就死，一死就放；一放就亂，一亂就收”。

完善“三會”決策機(jī)制的主要措施

國有企業(yè)應(yīng)堅決貫徹“兩個一以貫之”要求，始終堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)這個根本，緊扣完善法人治理結(jié)構(gòu)這個核心，突出權(quán)責(zé)邊界劃分這個關(guān)鍵，不斷提高治理體系和治理能力現(xiàn)代化水平。

一是厘清權(quán)責(zé)邊界，確?？茖W(xué)運(yùn)行有依據(jù)。國有企業(yè)應(yīng)結(jié)合上級要求、自身特點(diǎn)和管理實(shí)際，建立清晰的黨委、董事會、經(jīng)理層權(quán)責(zé)邊界，健全完善“三張”決策事項(xiàng)清單，推動各治理主體不缺位、不錯位、不越位，發(fā)揮好黨組織領(lǐng)導(dǎo)作用、董事會決策作用、經(jīng)理層經(jīng)營管理作用。

二是優(yōu)化前置清單，確?？茖W(xué)運(yùn)行有方向。基層生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)從可操作性出發(fā)，結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)、管控要求，建立差異化的黨組織前置研究清單。對于股權(quán)結(jié)構(gòu)多元、董事會和經(jīng)理層來源多樣的國有企業(yè)，黨組織前置研究要加強(qiáng)其他股東事前溝通，落實(shí)好前置研究討論要求。

三是完善授權(quán)機(jī)制，確?？茖W(xué)運(yùn)行有保障。國有企業(yè)要綜合評估子企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理、組織職能、制度建設(shè)、風(fēng)險內(nèi)控等情況，對子企業(yè)分類開展授權(quán)。被授權(quán)的企業(yè)，要通過完善公司法人治理結(jié)構(gòu)、提升內(nèi)部管理能力、健全完善風(fēng)險內(nèi)控體系，確保授權(quán)放權(quán)接得住、行得穩(wěn)。

下一步，川投集團(tuán)將持續(xù)完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，建立健全高效、科學(xué)、規(guī)范的“三會”決策機(jī)制，以高質(zhì)量公司治理賦能企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

（作者為四川省委黨校第30期中青班學(xué)員，現(xiàn)任川投集團(tuán)辦公室主任、董事會秘書）