“扁平化”是近年來出現(xiàn)的頻率較高的關(guān)鍵詞，“扁平化”被看做成傳統(tǒng)國有企業(yè)轉(zhuǎn)型的標志，因而變革重點指向了企業(yè)形態(tài)的扁平化，實際上扁平化并不意味著就能解決問題，組織扁平化之后，企業(yè)經(jīng)營管理如何才能更加高效才是關(guān)鍵所在。

單純從組織機構(gòu)上進行扁平化設(shè)計并不難，拿掉中基層即可實現(xiàn)，但是這種扁平化并沒有解決效率問題。因為扁平化以后，原來由不同管理層級承載的責權(quán)歸集到了一個管理層級，加重職位負擔，這對任職者提出非常高的要求。一旦任職者不堪重負，無異于“金字塔”結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)“斷層”。若市場變化加快必然導(dǎo)致意外頻發(fā)，難免會讓人焦頭爛額，甚至束手無策，企業(yè)高效運行必然不能實現(xiàn)。因而，在傳統(tǒng)管理模式下的扁平≠高效。企業(yè)要實現(xiàn)高效扁平，簡單地拿掉中基層必然行不通，傳統(tǒng)的管理模式必須要徹底顛覆。如何顛覆?阿米巴經(jīng)營管理模式，成為了越來越多企業(yè)的選擇。

“阿米巴”又名“變形蟲”，依靠著極強的適應(yīng)能力，這種生物已在地球上存在了幾十億年。而以此冠名的這種經(jīng)營管理模式，則強調(diào)企業(yè)組織應(yīng)隨著外部環(huán)境變化而不斷“變形”，調(diào)整到最佳狀態(tài)?！鞍⒚装徒?jīng)營管理模式”由日本經(jīng)營大師稻盛和夫創(chuàng)立，該模式是從某種靈活易變的單細胞生物身上獲得的啟發(fā)。該生物名為阿米巴，其最大特征就是隨外界的變化而不斷地變化，不斷地進行自我變形來適應(yīng)外界的變化和所處的生存環(huán)境。京瓷是稻盛和夫第一家創(chuàng)辦的公司，主要研制新型的陶瓷技術(shù)，在創(chuàng)業(yè)早期，稻盛和夫一個人同時負責研發(fā)和營銷，當公司發(fā)展到100人以上時候，需要其他人員幫其分擔各重要部門的工作任務(wù)。但由于公司人員數(shù)量變多，容易出現(xiàn)人浮于事的情況。如何改善經(jīng)營狀況，調(diào)動員工的積極性是稻盛和夫反復(fù)思考的問題。因此，“阿米巴模式”的理念產(chǎn)生了。

“阿米巴經(jīng)營管理模式”是一種經(jīng)營組織管理機制，在正確的經(jīng)營理念的指導(dǎo)下，將公司劃分為若干個小團隊，每個團隊獨立核算，人人參與經(jīng)營，以哲學(xué)和經(jīng)營會計核算為基礎(chǔ)，以人力資源管理為手段，從而達到調(diào)整企業(yè)關(guān)系，解放生產(chǎn)力的目的。基于中國市場較為復(fù)雜的原因，因而采取阿米巴組織的劃分需考慮多種因素，必須要與企業(yè)的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系。另外，阿米巴經(jīng)營模式的重要特征之一是企業(yè)內(nèi)部關(guān)系從“交付”變成了“交易”，則劃分后的各個阿米巴組織是自行運營的，每一位負責這個組織的人承擔自負盈虧。

同時以“單位時間核算”經(jīng)營指標為基礎(chǔ)，追求單位時間附加值最大化。目的在于最大限度地釋放員工的現(xiàn)場創(chuàng)造能力，將公司的規(guī)模與小組織之間的優(yōu)勢攬于一身。這樣的運作模式不僅有利于各個小團隊的獨立運營，獨立核算，讓其知道自身的收支情況，調(diào)動員工的積極性，還能讓企業(yè)經(jīng)營變得更為透明，獎罰有章可循并能及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)中的哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題。

（一）組織以大劃小，激發(fā)市場競爭活力

目前，地方國有企業(yè)人員冗雜，企業(yè)經(jīng)營管理效率低下，應(yīng)對外部市場變化時反應(yīng)遲鈍，不能很好地在市場競爭中發(fā)揮自身的優(yōu)勢。在這樣的情況下，國有企業(yè)可以引入阿米巴管理經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)實際情況，對企業(yè)進行類似阿米巴經(jīng)營系統(tǒng)的改革，將龐大低效的企業(yè)分割成富有活力的小單位。在一個個新的小單位中實行獨立核算制度，并且直接與市場掛鉤，全面參與市場競爭。讓每個小單位都獨立面對收入、成本、利潤的問題，用市場的壓力迫使內(nèi)部組織自我迭代，通過優(yōu)化成本、提高效率、創(chuàng)造價值來獲得利潤。

（二）員工共同經(jīng)營，培養(yǎng)優(yōu)秀管理人才

與部分外資、民營企業(yè)較好的組織結(jié)構(gòu)和良好的反饋與監(jiān)督機制相比，大部分地方國有企業(yè)在傳統(tǒng)的“大鍋飯、平均主義”等影響下，缺乏有效的績效區(qū)分機制，員工沒有競爭意識也沒有被淘汰的壓力，這會導(dǎo)致企業(yè)員工工作效率低下，創(chuàng)新能力不足。而阿米巴經(jīng)營系統(tǒng)可以將企業(yè)變成一個人力資源造血循環(huán)系統(tǒng)，通過放權(quán)從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出一大批滿足各個層次、各個崗位需求的，具有高度責任心的優(yōu)秀管理人才和技術(shù)人才。將龐大的企業(yè)進行切割，讓普通員工也擁有主人翁意識，成為一個個小阿米巴的經(jīng)營者。這在一定程度上會提高員工的經(jīng)營責任意識，逐漸養(yǎng)成經(jīng)營者的自覺性，具備共同經(jīng)營者的責任感，經(jīng)營能力上也會逐步增強。企業(yè)的存在就是為了創(chuàng)造價值，滿足客戶需求，國企也一樣，需要通過組織劃分讓全體員工思想上得以轉(zhuǎn)變“飯碗只有有能力的人才能端得穩(wěn)”。

（三）成本不斷降低，實現(xiàn)企業(yè)最大效益

國有企業(yè)經(jīng)營范圍廣，人員繁多，容易忽略全員成本管理，企業(yè)員工在成本管理意識上缺乏主動性。通過阿米巴分單元獨立核算的方式，建立統(tǒng)一的核算體系，采用可視化經(jīng)營的方式，讓全體員工都參與經(jīng)營，既能夠保證核算工作的精細性，還能夠避免不必要的成本浪費。通過對細節(jié)的成本控制，對每項業(yè)務(wù)的精準把握，按照各組織受益或受損情況將費用或補償進行分攤和分配，使核算結(jié)果更具公平性和準確性。另外通過鼓勵員工積極做主，將精力真正投入到企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展方面。

實行阿米巴獨立核算的方式有利于確保各成本細節(jié)的透明度，幫助企業(yè)降低成本，同時促進國企經(jīng)營變得更加靈活高效，用最少的人，做最多的事，實現(xiàn)整體效益最大化。將企業(yè)目標、阿米巴目標、全體成員目標相結(jié)合，促使全體員工共同參與企業(yè)經(jīng)營，充分發(fā)揮廣大員工的聰明才智，以此激勵企業(yè)的所有成員為了自己和企業(yè)的目標而奮斗，從而協(xié)作共贏創(chuàng)造價值。

（一）明確企業(yè)的經(jīng)營策略

企業(yè)經(jīng)營策略是依據(jù)企業(yè)的使命與宗旨而制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略及相關(guān)的行動計劃，是決定企業(yè)能否長久高效發(fā)展的基礎(chǔ)。在地方國有企業(yè)推行阿米巴經(jīng)營系統(tǒng)前，清晰的經(jīng)營策略和目標顯得尤為重要，否則之后的阿米巴經(jīng)營推行工作就很難做到有的放矢，在方向策略不明確的情況下甚至做得越多錯得越多，還有可能與國有企業(yè)承擔的社會責任相違背。具體而言，企業(yè)經(jīng)營策略主要涵蓋多方面，比如規(guī)范企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、提升企業(yè)管理水平、加強信息化建設(shè)、聚焦主營業(yè)務(wù)、適度多元化經(jīng)營等。

制定明晰的企業(yè)經(jīng)營策略要考慮三種因素，一是要明確企業(yè)營業(yè)范圍是什么，在競爭性的市場中應(yīng)達到何種地位；二是樹立組織內(nèi)部的基本信念，確保組織應(yīng)具有敏銳性、責任感和實現(xiàn)事業(yè)的意志力與能力；三是要通過調(diào)查和分析，剖析企業(yè)內(nèi)在和外在的綜合因素，尋找盈利和虧損的關(guān)鍵因素，由此制定科學(xué)的經(jīng)營策略。于此同時，經(jīng)營策略不是一層不變的，企業(yè)應(yīng)根據(jù)迅速變化的市場環(huán)境及時做出相應(yīng)的策略調(diào)整，這對企業(yè)長久生存，實現(xiàn)階段性目標起到重要意義。

（二）建立阿米巴模式領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)

地方國有企業(yè)在推行阿米巴經(jīng)營模式之前，要建立阿米巴模式領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)小組主要由組長、副組長、組員與聯(lián)絡(luò)員組成，其中：公司董事長擔任阿米巴模式領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)的組長，負責總體的決策，比如決定成立幾個阿米巴，選取阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人，代表公司跟阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人簽協(xié)議等事項；公司總經(jīng)理擔任副組長，主要負責協(xié)助委員長，協(xié)調(diào)各部門工作；各部門負責人擔任組員，負責阿米巴經(jīng)營模式在部門內(nèi)的推廣，并且負責各部門之間的橫向溝通；人力資源部門負責人擔任聯(lián)絡(luò)員，負責收集整理各部門提出的意見和建議，在力所能及的范圍內(nèi)進行橫向溝通和協(xié)調(diào)，重大問題向組長匯報。

設(shè)立阿米巴領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，一方面有利于推進阿米巴模式的推廣與協(xié)調(diào)阿米巴事項，另一方面還能將各個阿米巴統(tǒng)一整合起來，對阿米巴經(jīng)營模式的貫徹落實起到重要的作用。

（三）設(shè)立阿米巴單元

阿米巴模式下，以貫徹公司整體的目標和方針為前提，地方國企要按照行業(yè)、地區(qū)、規(guī)模等因素針對性進行組織劃分，細拆分成各種獨立經(jīng)營、自主核算的單元。

各組織目標要與企業(yè)目標保持統(tǒng)一，同時注重橫向、縱向之間的溝通。比如處于同一行業(yè)不同子公司的阿米巴組織之間也可跨公司進行橫向溝通，以構(gòu)建穩(wěn)定的阿米巴網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，既可以保證企業(yè)內(nèi)部信息傳遞的準確性，使各組織制定出更有效的方案，還能夠加強集團內(nèi)部的聯(lián)系。

（四）委任阿米巴負責人

通過績效考核和評估，評選出阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人。作為阿米巴的經(jīng)營負責人，以提高生產(chǎn)效率，追求盈利的榮譽感和使命感為委任要求，需要具備經(jīng)營意識與經(jīng)營能力兩方面的條件。

經(jīng)營意識方面，即對經(jīng)營結(jié)果負責，付出不亞于任何人的努力；經(jīng)營能力方面，即能夠?qū)⒁粋€抽象目標逐漸分解到日常的工作行為?？偠灾?，阿米巴負責人在具有開放視野的同時，還應(yīng)有一定的創(chuàng)新能力，在變革中不斷追求目標的實現(xiàn)。

（五）制定核算模式

以“收入利潤最大化，成本費用最小化”為目標，各單元作為成本中心獨立核算，分別從人工費、材料費、管理費等方面著手管控，將項目的各類費用均列支到所對應(yīng)的各單元中，按照實際成本進行流轉(zhuǎn)。定期對各單元成本要素進行動態(tài)分析，對利潤進行會計核算。

同時利用單位時間核算制作為經(jīng)營核算的工具，依據(jù)單位時間內(nèi)總的價值除以時間獲得單位時間內(nèi)的附加價值。而附加價值要想獲得最大就需要提高時間意識和工作效率。具體而言，提高時間意識能夠促使每一位員工意識到時間的概念，在崗位中形成一種緊迫感和快節(jié)奏，從而營造出一種員工主動提高生產(chǎn)效率的工作氛圍，這不僅有利于工作時間的縮短，還能夠極大地提高工作效率。

（六）宏觀調(diào)控阿米巴模式運行

地方國企阿米巴模式領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)需要從宏觀層面進行調(diào)控，制定年度計劃，季度計劃，自上而下通過設(shè)定目標來統(tǒng)一方向，范圍涵蓋：產(chǎn)值、成本、利潤、人員等。

全體成員掌握每天工作進展情況，同時兼顧單位時間核算，各阿米巴組織攜手共贏，不斷創(chuàng)新確立具體目標，強化每一個阿米巴的整體意識、大局觀念，形成“人人成為經(jīng)營者”的工作理念，有助于釋放企業(yè)潛能。

（七）建立特色的考核激勵機制

將激勵的衡量標準由阿米巴帶給企業(yè)的經(jīng)濟效益總值轉(zhuǎn)為員工對企業(yè)的貢獻以及單位時間創(chuàng)造的企業(yè)價值，即所謂的價值創(chuàng)造率。同時，可以在考核機制中增加對員工創(chuàng)造的附加價值的評估，如“對其他阿米巴的貢獻”、“對企業(yè)創(chuàng)新的貢獻”、“對企業(yè)經(jīng)濟效益的貢獻”等，員工們可以通過提出創(chuàng)新理念、發(fā)揮新的工作技能等來獲得獎勵。

這樣一來，不僅可以有效控制阿米巴之間的惡性競爭，讓各阿米巴更重視企業(yè)效益而不只關(guān)注自身阿米巴的效益，還引導(dǎo)員工更加關(guān)注個人工作效率與創(chuàng)新能力的提升，間接實現(xiàn)人力資源最優(yōu)化。

（八）設(shè)置制度流程保障體系

企業(yè)內(nèi)部需要建立各種信息化平臺，構(gòu)建完善的規(guī)章制度，規(guī)范各阿米巴經(jīng)營組織的工作并提供便利的數(shù)據(jù)支持。同時簡化程序，進行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，減少審批環(huán)節(jié)，比如資金撥付、費用審批等，由此提升審批時效。

此外，設(shè)置全面的員工培訓(xùn)機制，定期開展阿米巴專題培訓(xùn)會，讓全員學(xué)習并掌握阿米巴經(jīng)營模式的精髓，減少該模式在推行期間的風險和阻力。在遵循阿米巴經(jīng)營理念的基礎(chǔ)上，加強“以人為本、自上而下”的文化建設(shè)，由此保障阿米巴經(jīng)營模式的有效實施。

案例有助于加深對阿米巴模式的理解，能夠指導(dǎo)阿米巴實踐，因此，本部分將對3家國有企業(yè)的阿米巴實踐進行梳理。一方面，本部分所選擇的三家國有企業(yè)，在股權(quán)上涵蓋了國有全資、控股、參股三類并涉及混改企業(yè)，在公司層級上集團公司與子公司兼?zhèn)?，在業(yè)務(wù)上既有平臺公司又有業(yè)務(wù)經(jīng)營公司，具有一定的普遍指導(dǎo)意義。另一方面，本公司所選擇的三家企業(yè)或是改革成果被收錄至“雙百企業(yè)”案例集，或是經(jīng)營收益顯著增長，或是員工觀念、企業(yè)文化大為改觀，具有一定的典型指導(dǎo)意義。三家國有企業(yè)的阿米巴實踐概要如下表所述。

1、公司簡介

山東海洋文化旅游發(fā)展集團有限公司（以下簡稱：“山東海洋文旅”）是由日照市人民政府國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會行使出資人權(quán)限，注冊資本86600萬元人民幣的國有全資公司。山東海洋文旅成立于2011年12月31日，前身為日照國際海洋城投資有限公司，是市級旅游開發(fā)建設(shè)國有投資運營公司，主要承擔旅游資源開發(fā)、資本運作、景區(qū)運營職能，負責市委、市政府安排的重點旅游項目和重大旅游基礎(chǔ)設(shè)施開發(fā)建設(shè)任務(wù)。

2、阿米巴實踐

山東海洋文旅在2020年逐步完成了阿米巴經(jīng)營模式的導(dǎo)入，經(jīng)歷了走訪交流、研討學(xué)習、方案設(shè)計、輔導(dǎo)落地等環(huán)節(jié)。

（1）走訪交流。改革之初，山東海洋文旅領(lǐng)導(dǎo)前往本地實行阿米巴模式的企業(yè)（日照錦湖金馬化學(xué)有限公司）進行走訪交流學(xué)習，了解阿米巴實施情況，就阿米巴經(jīng)營實施中的組織劃分、部門核算、激勵機制等問題進行溝通交流。走訪結(jié)束后，就學(xué)習的心得體會、啟發(fā)、推進思路交流討論，在總結(jié)本次學(xué)習交流的基礎(chǔ)上，進一步探討完善公司阿米巴經(jīng)營體系，打造出符合公司實際、具有山東海洋文旅特色的全員經(jīng)營體系。

（2）學(xué)習研討。山東海洋文旅利用學(xué)習強國視頻會議等平臺召集公司領(lǐng)導(dǎo)、各部室及子公司負責人研討學(xué)習阿米巴經(jīng)營模式。采用公司領(lǐng)導(dǎo)班子領(lǐng)學(xué)《稻盛和夫 阿米巴經(jīng)營》一書，結(jié)合自身分管工作，圍繞戰(zhàn)略、管理、流程制度等方面，深入闡述了阿米巴經(jīng)營哲學(xué)的本質(zhì)，從而做到學(xué)以致用，充分利用阿米巴經(jīng)營模式，優(yōu)化組織架構(gòu)，完善考核體系，實現(xiàn)經(jīng)營效益和管理效率雙優(yōu)。各部室、子公司負責人分別結(jié)合各自單位工作進行共享交流，達到了相融共進的良好效果。各部室、子公司在其內(nèi)部進一步學(xué)習研討，將成果向下傳導(dǎo)。

（3）改革設(shè)計。山東海洋文旅借鑒阿米巴經(jīng)營模式，推行分算獎經(jīng)營模式，通過將企業(yè)劃小單元，讓員工自主經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧，讓員工快速感知市場，讓了解戰(zhàn)情的前線員工及時做出決策，激活員工的主人翁意識。

（4）落地輔導(dǎo)。山東海洋文旅員工大范圍參與，員工需將阿米巴理念與企業(yè)現(xiàn)實存在的問題結(jié)合，設(shè)計及優(yōu)化組織架構(gòu)并將其與原先、傳統(tǒng)架構(gòu)比較，感知理解差別，從而實現(xiàn)知識內(nèi)化、減少阿米巴模式推行的阻礙。

3、實踐成效

山東海洋文旅通過導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式，使為企業(yè)開源節(jié)流不再只是經(jīng)營者關(guān)心的事，員工的潛力被激發(fā)，更加積極的參與公司經(jīng)營，內(nèi)部之間溝通更加順暢。

（二）鄂爾多斯市環(huán)保投資有限公司實踐

1、公司簡介

鄂爾多斯市環(huán)保投資有限公司（以下簡稱：“鄂爾多斯環(huán)投”）坐落于內(nèi)蒙古自治區(qū)鄂爾多斯高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)，是一家以治理和修復(fù)生態(tài)環(huán)境、促進環(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展為主業(yè)的國有企業(yè)。鄂爾多斯環(huán)投成立于2018年1月,注冊資本5000萬元,是由內(nèi)蒙古環(huán)保投資集團有限公司（正廳級）出資組建的全資子公司。集團注冊資本102.04億，目前已完成戰(zhàn)略重組，由華潤環(huán)?？萍加邢薰究毓?，股權(quán)性質(zhì)變?yōu)閲袇⒐?。鄂爾多斯環(huán)投按照“立足內(nèi)蒙古、輻射黃河流域、服務(wù)全中國”的發(fā)展思路，致力于黃河流域生態(tài)保護和高質(zhì)量發(fā)展。

2、阿米巴實踐

（1）公司阿米巴模式變革需求

①落實集團“劃小核算單位，推進企業(yè)治理體系現(xiàn)代化”部署要求。

②從全員營銷、全員管理到人人都是經(jīng)營者，真正落地劃小核算單位。

③建立健全業(yè)績貢獻決定薪酬的分配機制，以“一人、一崗、一責、一薪、一激勵、一考核”薪酬業(yè)績考核體系，破除平均主義和高水平大鍋飯。

④通過經(jīng)營會計報表使全員關(guān)注成本，人人清楚盈虧。

⑤通過每個核算單位每周及公司每月以經(jīng)營會計報表為基礎(chǔ)的業(yè)績分析，使經(jīng)營業(yè)務(wù)始終可控。

⑥通過費用分攤規(guī)則，使行政部門摒棄原有的官老爺做派，真正成為服務(wù)部門。

⑦通過內(nèi)部交易定價規(guī)則使業(yè)務(wù)部門之間打破壁壘，疏通流程，使原本的平級部門變?yōu)榭蛻襞c供應(yīng)商的關(guān)系。

（2）公司面臨的問題

公司經(jīng)營管理中存在管理精細程度不夠，管理控制方面不足，干部有效激勵較弱的局面，具體體現(xiàn)在：

①組織結(jié)構(gòu)不合理，缺少計劃管理職能，職責分工不清晰，管理人員對某些本職工作的權(quán)責界定較為模糊。

②管理人員普遍不具備流程化思維，經(jīng)常會做些點式的改善，沒有進行系統(tǒng)的改良，從而導(dǎo)致品質(zhì)問題此起彼伏的發(fā)生。

③中高層管理者每天人忙于事，沒有流程管事、領(lǐng)導(dǎo)管人的思維。

④績效考核雖有實施，但是因為不規(guī)范，不能對管理人員起到激勵和鞭策的作用。

⑤數(shù)據(jù)化管理程度較低，很多時候做出的決策偏向于感性，而非依賴于數(shù)據(jù)的準確統(tǒng)計和科學(xué)的分析。

（3）公司導(dǎo)入阿米巴模式方案

①成立經(jīng)營管理部：建立其組織結(jié)構(gòu)，確定運營規(guī)則，敲定阿米巴推動PK方案。

②組織劃分：確定公司組織結(jié)構(gòu)，確定阿米巴組織結(jié)構(gòu)各部門、崗位職責、權(quán)限，明確各阿米巴小組資源配置。

③經(jīng)營會計構(gòu)建：明確各阿米巴小組經(jīng)營科目，制定公司科目規(guī)范，確定核算規(guī)則。

④內(nèi)部交易定價：確定各阿米巴小組交易關(guān)系，確定內(nèi)部定價方法，確定費用分攤規(guī)則。

3、實踐成效

在企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變與企業(yè)在集團影響力的提升方面，鄂爾多斯環(huán)投員工的經(jīng)營意識明顯轉(zhuǎn)變，團隊工作熱情顯著提升并引起了集團離層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注，專門安排公司總經(jīng)理在集團會議上介紹阿米巴推行的經(jīng)驗。

在經(jīng)營數(shù)據(jù)方面，2021年1至7月間，銷售額較去年同期增長105.35%，營業(yè)成本較去年同期增長96.52%，經(jīng)營利潤較去年同期增長232.91%。

（三）湖南新天地保安服務(wù)有限公司實踐

1、公司簡介

湖南新天地保安服務(wù)有限公司（以下簡稱：“新天地保安”）是湖南湘科控股集團有限公司旗下一級控股子公司，湖南平惟企業(yè)管理合伙企業(yè)、岳陽仁德工貿(mào)有限公司、湖南省新藍盾保安服務(wù)有限責任公司、長沙安鑫企業(yè)管理合伙企業(yè)四家戰(zhàn)略投資者參股，注冊資本24105.6792萬元人民幣，成立于2015年12月。新天地保安成立僅七年，主要從事安保綜合運營業(yè)務(wù)，但因其在改革上的顯著成就，于2020年底入選國務(wù)院國資委國企改革“雙百行動”案例集。

2、阿米巴實踐

以其旗下湘西新天地保安服務(wù)有限公司（以下簡稱：“湘西新天地”）為例，其引入阿米巴模式實施了三方面舉措。

（1）劃分單元格，確立各個與市場直接掛鉤的部門核算制度。湘西新天地下轄12個基層大隊，共50個運行車組，這12個基層大隊被劃分為12個獨立運營的“單元格”。根據(jù)各大隊營業(yè)網(wǎng)點數(shù)、線路長度、油耗數(shù)據(jù)等，湘西新天地為各大隊量身定制任務(wù)量。這一任務(wù)量既包含大隊考核的安全指標、服務(wù)質(zhì)量指標、油耗指標等，也包含大隊績效工資包、油耗包等自主權(quán)限，這一框架下各大隊實現(xiàn)了充分自主管理，能靈活根據(jù)市場變化情況快速做出反應(yīng)，與市場掛鉤，一改此前運行冗亂、運營機構(gòu)陳腐的局面。

（2）賦權(quán)管理，培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的人才。湘西新天地把管理權(quán)限合理分發(fā)給每個大隊長。作為“單元格”的負責人，大隊長對大隊隊員績效進行打分，并疊加了油耗考核包等多項賦權(quán)管理措施，管理隊伍更加得心應(yīng)手。

（3）尊重員工，實現(xiàn)全員參與經(jīng)營。改制前，企業(yè)雖有一定的營業(yè)能力，但員工收入較低，工作積極性自然而然不高，更沒有把工作當成自身的事業(yè)來對待。改制后，湘西新天地通過薪酬分配改革、績效考核包、油耗考核包、三項補助（下鄉(xiāng)、長途、里程）、評優(yōu)評先、幫扶慰問等多項惠民措施，合理增加了員工的收入，從2017年到2020年，員工月收入實現(xiàn)翻倍增長。越來越多的員工在思想上有了轉(zhuǎn)變，把自己當成了企業(yè)的經(jīng)營者，每名員工內(nèi)心深處滋生了人人都是業(yè)務(wù)員的新思想、新觀念。為公司在深耕主業(yè)、線路優(yōu)化、節(jié)油降耗等方面做出了積極貢獻。同時，有效的績效考核模式，讓表現(xiàn)優(yōu)秀的員工與表現(xiàn)普通的員工在收入方面拉開了差距，員工積極性更高，一個個高效精干的“單元格”已然形成。

3、實踐成效

至2021年，湘西新天地已推行阿米巴經(jīng)營模式的4年，較2017年脫鉤改制時，湘西新天地業(yè)務(wù)營收增長了1.57倍，利潤總額增長了2.51倍。公司單車運營效率位居新天地保安各子公司第一，以“小體量、高盈利”成為公司安保體系中的品牌企業(yè)。而與逐年呈上升的經(jīng)營數(shù)據(jù)成正比的是企業(yè)凝聚力和員工的獲得感、幸福感不斷提升，對這一模式的認可，一線隊員給出了最直接最樸素也最滿意的答案。

總而言之，阿米巴經(jīng)營管理模式通過“人人都是經(jīng)營者的經(jīng)營哲學(xué)”，在企業(yè)內(nèi)部通過劃分各阿米巴組織將企業(yè)所有權(quán)切割，使每個阿米巴組織都擁有獨立經(jīng)營核算權(quán)。同時，企業(yè)以高度透明化經(jīng)營為原則，加快企業(yè)內(nèi)部信息傳遞和對市場的反應(yīng)速度，這有助于提升國有企業(yè)市場競爭力與經(jīng)營效率。但地方國有企業(yè)應(yīng)用阿米巴經(jīng)營模式前必須要認清企業(yè)特點和目前管理層次，切勿盲目跟風、照搬模仿。應(yīng)充分結(jié)合企業(yè)自身特點，從上到下精誠協(xié)作，確保落實保障阿米巴模式在企業(yè)中順利開展。