【往期回顧】
原創(chuàng)丨【城投薪酬系列】專題一：縣域城投公司工資總額決定機(jī)制與管理辦法（上篇）——政策導(dǎo)向與熱點(diǎn)問題解析
原創(chuàng)丨【城投薪酬系列】專題一：縣域城投公司工資總額決定機(jī)制與管理辦法（下篇）——案例分享〡以東縣集團(tuán)公司為藍(lán)本
原創(chuàng)丨【城投薪酬系列】專題二：城投公司薪酬體系與薪酬元素構(gòu)成
原創(chuàng)丨【城投薪酬系列】專題三：企業(yè)負(fù)責(zé)人及董監(jiān)高薪酬設(shè)計(jì)要點(diǎn)（上篇）——企業(yè)負(fù)責(zé)人&董事
原創(chuàng)丨【城投薪酬系列】專題三：企業(yè)負(fù)責(zé)人及董監(jiān)高薪酬設(shè)計(jì)要點(diǎn)（下篇）——監(jiān)事&高管
原創(chuàng)丨【城投薪酬系列】專題四：城投公司經(jīng)理層成員任期制和契約化管理與職業(yè)經(jīng)理人制度落地實(shí)施程序
當(dāng)前城投公司的組織架構(gòu)遵循三會(huì)一層結(jié)構(gòu)，部分國(guó)資監(jiān)管機(jī)構(gòu)亦頒發(fā)“三定”、“六定”方案，或發(fā)布《國(guó)有企業(yè)改革重整重組方案》、《國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司組建方案》等，對(duì)城投公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)、部門設(shè)置、人員編制、薪酬績(jī)效改革進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。在遵守上級(jí)部門文件要求的情況下，合理進(jìn)行崗位設(shè)置、擬定與績(jī)效掛鉤的薪酬制度，是城投公司發(fā)揮主觀能動(dòng)性、推進(jìn)薪酬改革的重要舉措。本文分步驟介紹崗位績(jī)效工資制實(shí)施全過程，通過崗位價(jià)值測(cè)評(píng)進(jìn)行職級(jí)劃分，通過級(jí)內(nèi)設(shè)檔區(qū)分能力等級(jí)，引入市場(chǎng)因素、綜合考慮城投公司實(shí)際情況確定薪酬水平，實(shí)現(xiàn)以崗定薪、以績(jī)定薪、崗變薪變，促進(jìn)城投公司實(shí)現(xiàn)工資能增能減、人員能上能下，薪酬分配向業(yè)績(jī)突出崗位傾斜。全文導(dǎo)圖如下：
一般來說，城投公司部門設(shè)置中除總經(jīng)理辦公會(huì)、黨委辦公室外，通常設(shè)置行政（或綜合）、人力資源、財(cái)務(wù)、投融資（或分設(shè)）、審計(jì)監(jiān)察、項(xiàng)目管理、集中采購、招投標(biāo)、法務(wù)等部門。這些部門涉及的中基層員工涵蓋部門正職、部門副職（如有）、核心技術(shù)、業(yè)務(wù)顧問、一般職工、后勤輔助等崗位。為確定不同崗位的價(jià)值貢獻(xiàn)、科學(xué)評(píng)價(jià)崗位任職人員的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，城望集團(tuán)建議城投公司選擇崗位績(jī)效工資制度，作為中基層員工薪酬分配的實(shí)施辦法。崗位績(jī)效工資制是目前相對(duì)主流的工資制度，也是事業(yè)單位薪酬改革的主要方向，它以崗位價(jià)值和業(yè)績(jī)因素為主要分配依據(jù)，同時(shí)考慮任職者個(gè)人因素以及人力資源市場(chǎng)價(jià)格因素，根據(jù)崗位價(jià)值確定崗位基準(zhǔn)工資等級(jí)，根據(jù)業(yè)績(jī)情況確定實(shí)際績(jī)效工資，根據(jù)個(gè)人情況以及勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格對(duì)任職者崗位工資進(jìn)行調(diào)整。崗位績(jī)效工資制以崗定薪，同時(shí)將績(jī)效考核過程與公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程相結(jié)合，將工資體系運(yùn)作納入整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作之中，有助于實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的雙贏局面。城望集團(tuán)基于項(xiàng)目落地經(jīng)驗(yàn)，將崗位績(jī)效工資制的實(shí)施劃分為梳理工作崗位、測(cè)評(píng)崗位價(jià)值、劃分職級(jí)檔位、測(cè)算崗位工資水平、建立崗位工資與績(jī)效工資關(guān)聯(lián)、確定薪酬元素及薪酬結(jié)構(gòu)六個(gè)步驟。崗位梳理前，城投公司需完善組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、規(guī)劃好部門設(shè)置，并明確各部門責(zé)任，根據(jù)組織架構(gòu)逐步將工作職責(zé)從戰(zhàn)略層面分解至各部門、崗位及具體的員工，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)分工協(xié)同。部門職責(zé)明確后，分管領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人、人力資源部根據(jù)部門職責(zé)細(xì)分崗位、進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)。崗位設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)遵循有利于工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、關(guān)注合理分工協(xié)作、注重責(zé)權(quán)利相對(duì)應(yīng)的原則。常用步驟為：（1）基于公司目前1-2年實(shí)際情況，通過訪談、問卷、關(guān)鍵事件、工作日志、觀察等方法（實(shí)務(wù)中通常會(huì)以訪談法為主，另輔助其他1至2種方法），以通俗易懂的方式，列出部門所有工作職責(zé)；（2）按照不同的屬性對(duì)職責(zé)進(jìn)行歸類，依據(jù)輕重緩急進(jìn)行排序，設(shè)計(jì)崗位類型、定義崗位職責(zé)、權(quán)限、任職資格等，完成崗位設(shè)計(jì)；（3）輸出崗位說明書，崗位說明書應(yīng)包含崗位的基本信息、職責(zé)描述、任職資格等。表1 工程部正職崗位職責(zé)說明書示例
（二）測(cè)評(píng)崗位價(jià)值
崗位價(jià)值測(cè)評(píng)與崗位梳理完成后實(shí)施，通過特定方法對(duì)所有崗位的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行評(píng)估打分，劃出崗位相對(duì)價(jià)值層次。1、測(cè)評(píng)方法
崗位價(jià)值評(píng)價(jià)方法和工具分為量化和非量化兩類。當(dāng)評(píng)價(jià)崗位較多時(shí)，建議優(yōu)先考慮計(jì)分法，其優(yōu)點(diǎn)是結(jié)果量化直觀，便于不同崗位間的價(jià)值比較。本文根據(jù)項(xiàng)目實(shí)踐情況分享城望崗位價(jià)值評(píng)價(jià)體系。本評(píng)價(jià)體系共分為責(zé)任因素、知識(shí)技能因素、努力程度因素等三大因素共計(jì)27個(gè)層面，對(duì)城投公司各個(gè)崗位進(jìn)行測(cè)算評(píng)價(jià)，依據(jù)崗位分析和測(cè)算結(jié)果劃分崗位等級(jí)，最終采取崗位分級(jí)、級(jí)內(nèi)設(shè)檔、一崗多薪的方法確定各崗位工資。因企業(yè)具體情況不同而選擇不同的評(píng)估因素，通常不會(huì)27個(gè)因素全部使用，有的企業(yè)選擇24個(gè)因素，有的企業(yè)選擇21個(gè)因素。圖2 某城投公司工程部各崗位價(jià)值測(cè)評(píng)分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)表（初步）2、測(cè)評(píng)程序
崗位價(jià)值測(cè)評(píng)一般由城投公司人力資源部或聘請(qǐng)的第三方組織：（1）成立評(píng)估小組，成員包括但不限于城投公司董事會(huì)成員、監(jiān)事會(huì)成員、國(guó)資監(jiān)管部門負(fù)責(zé)人、各部門分管領(lǐng)導(dǎo)與負(fù)責(zé)人、人力資源部、第三方咨詢機(jī)構(gòu)等；（2）評(píng)分輔導(dǎo)及組織各崗位評(píng)分；（3）指定計(jì)分員統(tǒng)計(jì)分值，匯總打分結(jié)果并告知組織者；（4）組織者負(fù)責(zé)錄入結(jié)果，并計(jì)算偏離率，分析打分情況；（5）分值與實(shí)際崗位價(jià)值偏差較大的，評(píng)估成員闡明打分理由，在自由討論的基礎(chǔ)上達(dá)成共識(shí)，經(jīng)第三方機(jī)構(gòu)給出評(píng)估意見，報(bào)企業(yè)負(fù)責(zé)人審批后，相關(guān)評(píng)估專家修訂分值。圖3 崗位價(jià)值測(cè)評(píng)流程圖（三）劃分職級(jí)檔位
職級(jí)劃分是在對(duì)崗位價(jià)值測(cè)評(píng)數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)所有崗位劃分薪酬等級(jí)。薪酬等級(jí)是在崗位價(jià)值測(cè)評(píng)結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來的一個(gè)基本框架，它將崗位價(jià)值相近的崗位歸入同一個(gè)管理等級(jí)，并采取一致的管理方法處理該等級(jí)內(nèi)的薪酬管理問題。薪酬等級(jí)劃分需考慮企業(yè)文化、所屬行業(yè)、員工人數(shù)、發(fā)展階段、組織架構(gòu)等。崗位職級(jí)越多，薪酬管理制度和規(guī)范要求越明確，但容易導(dǎo)致機(jī)械化;崗位職級(jí)越少，相應(yīng)的靈活性也越高，但容易使薪酬管理失去控制。崗位職級(jí)的劃分可參照一些常規(guī)經(jīng)驗(yàn)：跨國(guó)公司一般分為25級(jí)左右；1000名左右的生產(chǎn)型企業(yè)分為15-16級(jí)；100人的組織9-10級(jí)；國(guó)有企業(yè)根據(jù)職務(wù)設(shè)置1-10級(jí)；城投公司職級(jí)數(shù)量集中在5、7、9等奇數(shù)級(jí)，在崗職工人數(shù)與主營(yíng)業(yè)務(wù)較為復(fù)雜的，可適當(dāng)增加1-2級(jí)。同一職級(jí)內(nèi)部，通過設(shè)置不同檔位，體現(xiàn)同一崗位不同的工作職責(zé)和績(jī)效價(jià)值，城投公司檔位設(shè)置一般為7-12級(jí)，以績(jī)效考核結(jié)果為標(biāo)尺，獎(jiǎng)優(yōu)懲劣，實(shí)現(xiàn)人員能上能下，工資能增能減。（四）測(cè)算崗位工資水平
根據(jù)上一步崗位職級(jí)檔位劃分的結(jié)果，需要對(duì)不同級(jí)別的崗位設(shè)定薪酬水平。薪酬水平的設(shè)定要考慮企業(yè)薪酬策略和外部薪酬水平，以保證公司薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性和公平性，保障公司薪酬的吸引力、控制公司重點(diǎn)崗位員工的流失。崗位薪酬調(diào)查常通過調(diào)查文獻(xiàn)資料、委托機(jī)構(gòu)查詢、薪酬問卷調(diào)、招聘網(wǎng)站獲取、目標(biāo)客戶獲取等多種渠道獲取，在此基礎(chǔ)上憑借數(shù)據(jù)排列分析法、頻率分布分析法、回歸分析法、趨勢(shì)分析法、云計(jì)算等多種方式，考慮企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)規(guī)模、市場(chǎng)化程度、職業(yè)發(fā)展通道、薪酬總額的控制等因素后，確定崗位工資水平。（五）建立崗位工資與績(jī)效工資之間的函數(shù)關(guān)系
根據(jù)前文所述和項(xiàng)目落地情況，我們?cè)诖朔窒韻徔?jī)比、績(jī)固比、寬帶薪酬三種崗位工資與績(jī)效工資關(guān)聯(lián)方式。崗績(jī)比，即建立崗位工資與績(jī)效工資的比例關(guān)系。以測(cè)定的崗位工資水平為基數(shù)，在考慮城投公司上年度工資總額、本年度工資總額預(yù)算、整體薪酬結(jié)構(gòu)中各薪酬元素占比情況下，建立崗位工資與績(jī)效工資的比例關(guān)系。一般級(jí)別越高，績(jī)效比重越大，績(jī)效工資占崗位工資的比例一般為20%～50%。績(jī)固比?？?jī)效工資是通過績(jī)效考核結(jié)果測(cè)算的工資單元，可通過靈活設(shè)置績(jī)效工資占固定工資比例，實(shí)現(xiàn)崗位工資與績(jī)效工資關(guān)聯(lián)，崗位職級(jí)越高，績(jī)固比越大，我們以職級(jí)五級(jí)為例，展示績(jī)固比設(shè)置趨勢(shì)：表3 某城投公司績(jī)固比設(shè)置參數(shù)寬帶薪酬。為實(shí)現(xiàn)“以崗定薪、崗變薪變”的原則，城投公司崗位工資設(shè)計(jì)也可引入寬帶薪酬：以崗位定職級(jí)，設(shè)計(jì)職級(jí)等級(jí)；以市場(chǎng)定分位，設(shè)計(jì)薪酬寬帶；以能績(jī)定薪酬，確定員工位置，以實(shí)現(xiàn)對(duì)價(jià)值創(chuàng)造者加大薪酬激勵(lì)的目的。實(shí)施步驟：在崗位職級(jí)檔位劃分后，結(jié)合內(nèi)外部薪酬數(shù)據(jù)測(cè)算寬帶薪酬表，一般設(shè)置參數(shù)為：寬幅區(qū)間50%-150%，極差范圍30-40%，遞增系數(shù)8%-30%。在寬帶薪酬標(biāo)準(zhǔn)確定的基礎(chǔ)上，結(jié)合崗位價(jià)值測(cè)評(píng)確定的崗位職級(jí)，把所有崗位納入新的寬帶薪酬體系。（六）組合薪酬元素并確定薪酬結(jié)構(gòu)企業(yè)所采取的薪酬結(jié)構(gòu)不同，薪酬體系中所涉及的職級(jí)數(shù)量、檔位工資標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)有很大區(qū)別。因此，企業(yè)必須要確定具體的薪酬結(jié)構(gòu)。崗位績(jī)效工資制的薪酬結(jié)構(gòu)并不是一成不變的。除了必要的崗位工資、績(jī)效工資外，還可以根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況多元化設(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)?；陧?xiàng)目實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，我們分享以下城投公司常用的兩種薪酬結(jié)構(gòu)：1、基本工資+崗位工資+績(jī)效工資+福利+年終獎(jiǎng)此種薪酬結(jié)構(gòu)是城投公司運(yùn)用較為廣泛的，由于城投公司人員構(gòu)成中存在大量撤改安置、國(guó)企改革退編、退役專業(yè)安置人員，為兼顧不同人群的訴求，基本工資可拆分為最低工資、學(xué)歷工資、工齡工資、職稱工資等。崗位工資通過崗位價(jià)值和員工技能的量化薪酬所得，員工的崗位工資取決于當(dāng)前崗位的工作性質(zhì)和工作內(nèi)容，以及崗位所需匹配的能力素質(zhì)等因素。績(jī)效工資是根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果確定的工資單位，在考慮企業(yè)工資總額、當(dāng)前薪酬結(jié)構(gòu)、績(jī)效考核結(jié)果等因素后，通過崗績(jī)比或績(jī)固比建立績(jī)效工資與崗位工資的關(guān)聯(lián)，體現(xiàn)多勞多得。福利方面一般體現(xiàn)為物業(yè)補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、取暖補(bǔ)貼、防暑補(bǔ)貼等，具體補(bǔ)貼金額、補(bǔ)貼種類、發(fā)放方式根據(jù)各城投公司上級(jí)部門下發(fā)的補(bǔ)貼文件執(zhí)行。年終獎(jiǎng)大多屬于超額利潤(rùn)分享，也有城投公司以十三薪作為年終獎(jiǎng)計(jì)發(fā)。
圖6 某城投公司薪酬元素及結(jié)構(gòu)示意圖2、固定工資+浮動(dòng)工資+福利
固定工資為涵蓋基本生活保障的工資單元，浮動(dòng)工資由績(jī)效工資、年終獎(jiǎng)等構(gòu)成。固定工資、浮動(dòng)工資通常有兩種切分方法：
一是先依據(jù)崗位評(píng)價(jià)和外部薪酬水平確定不同崗位的總體薪酬水平，再對(duì)各個(gè)崗位的總體薪酬水平進(jìn)行拆分，如：某崗位總體工資水平（100%） = 固定工資（40%） +浮動(dòng)工資（60%），固定工資一般為崗位工資的30%～90%，設(shè)計(jì)這個(gè)比例時(shí)一般依據(jù)以下原則：根據(jù)崗位工作性質(zhì)以及崗位層級(jí)確定，其最小值應(yīng)超過當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，保證員工最基本生活需要。
二是先依據(jù)崗位評(píng)價(jià)和外部薪酬水平確定各個(gè)崗位的固定工資水平，再在各個(gè)崗位固定工資的基礎(chǔ)上上浮一定比例，使各個(gè)崗位薪酬的總體水平處于市場(chǎng)薪酬平均水平，示例：某崗位總體工資水平=固定工資+浮動(dòng)工資（浮動(dòng)工資為固定工資一定比例，如30%）。在員工績(jī)效考核不達(dá)標(biāo)時(shí)，其總薪酬水平低于市場(chǎng)水平；考核結(jié)果較好時(shí)，其總薪酬水平就會(huì)持平或高于市場(chǎng)薪酬水平，體現(xiàn)激勵(lì)作用。
福利方面依據(jù)上級(jí)部門文件執(zhí)行即可。
崗位績(jī)效工資制的實(shí)施，關(guān)鍵在于崗位價(jià)值測(cè)評(píng)和績(jī)效分配。
崗位價(jià)值測(cè)評(píng)的實(shí)行需要城投公司具備以下管理基礎(chǔ)：一是可將公司崗位劃分為合適的序列和層級(jí)，能明晰各崗位的責(zé)權(quán)匹配，同時(shí)對(duì)各崗位的任職資格有明確的認(rèn)定；二是可以識(shí)別員工的能力素質(zhì)，并將合適的人放在合適的崗位上，減少“人才浪費(fèi)”以及“拔苗助長(zhǎng)”現(xiàn)象。
為落實(shí)崗位績(jī)效工資制，除崗位價(jià)值測(cè)評(píng)外，要明確建立崗位工資與績(jī)效工資之間的函數(shù)關(guān)系，同時(shí)要求城投公司有精確測(cè)量業(yè)績(jī)的方法和手段：業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)要制訂的科學(xué)、客觀;業(yè)績(jī)衡量要公正有效，衡量結(jié)果應(yīng)與工資結(jié)構(gòu)掛鉤，要在周期內(nèi)不斷完善考核制度以達(dá)到對(duì)員工正向激勵(lì)的良性循環(huán)。
崗位績(jī)效工資制遵循以崗定薪、崗變薪變、關(guān)聯(lián)考核、兼顧公平的原則，打破城投公司普遍存在的“大鍋飯”現(xiàn)象，體現(xiàn)工資“按勞分配、多勞多得”；在確定崗位工資水平時(shí)，引入市場(chǎng)機(jī)制，使薪酬分配逐步向市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)位靠攏，激發(fā)員工活力；通過績(jī)效考核把員工個(gè)人業(yè)績(jī)與團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)有效結(jié)合起來，促進(jìn)員工價(jià)值觀念的有效統(tǒng)一，形成留住人才和吸引人才的良好機(jī)制，有益于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
